Cómo la equivocada promoción de “camarones sin fin” llevó a Red Lobster a la quiebra
Nueva York (CNN) — El verano pasado, Red Lobster convirtió su propuesta de camarones sin fin de US $20 en un elemento permanente del menú.
“Camarones sin fin” fue una exitosa oferta anual por tiempo limitado para Red Lobster durante 20 años. Pero el último accionista importante de Red Lobster, Thai Union, una empresa de productos del mar enlatados con sede en Bangkok, vio la promoción como una forma de vender las montañas de camarones que capturaba y convertirlos en un artículo cotidiano. (Thai Union se convirtió en el mayor inversor de Red Lobster en 2020).
El cambio le costó a Red Lobster US$ 11 millones.
Red Lobster se declaró en quiebra este domingo. Esto exhibe el papel de Thai Union en el interminable percance del camarón. Red Lobster dijo que está investigando las circunstancias de esa promoción, a la que la gerencia de Red Lobster se opuso.
Bajo la dirección de un CEO designado bajo la dirección de Thai Union, Red Lobster eliminó a dos de sus proveedores de camarones empanizados, y dejó a Thai Union con un acuerdo exclusivo para suministrar camarones a la cadena, según el documento.
Eso generó costos más altos y no cumplió con el proceso de toma de decisiones típico de la compañía para seleccionar proveedores en función de la demanda proyectada, según el documento de la cadena.
Un combo de camarones de Red Lobster en 2014. Crédito: Michael Nagle/Bloomberg/Getty Images.
“Esta decisión creó problemas tanto operativos como financieros para (Red Lobster) (…) y cargó a la empresa con onerosas obligaciones de suministro”, dijo Red Lobster en el documento.
Thai Union no respondió de inmediato a la solicitud de comentarios de CNN.
Los camarones sin fin por no condenaron por sí solos a Red Lobster. El ejemplo estadounidense de productos de mar se vio arrastrado por una serie de factores, dicen exlíderes de la cadena y analistas de restaurantes, incluidos los traspasos entre una mezcla de inversores y empresas matrices y la mala gestión de Thai Union.
“Ciertas decisiones operativas de la anterior dirección han perjudicado la situación financiera (de Red Lobster) en los últimos años”, dijo Red Lobster en su declaración de quiebra.
El crecimiento explosivo y la popularidad de las cadenas de comida rápida e informal como Chipotle y las cadenas de servicio rápido como Chick-fil-A durante las últimas dos décadas también exprimieron a Red Lobster. Y años de inversión insuficiente en marketing, calidad de alimentos, servicio y mejoras de restaurantes de Red Lobster perjudicaron la capacidad de la cadena para agregar millennials a su base principal de clientes baby boomers.
“Red Lobster fue la base de las comidas informales. Tenían una posición de poder y prominencia y revolucionaron la forma en que los consumidores estadounidenses comen productos del mar”, dijo Alex Susskind, profesor de gestión de alimentos y bebidas en la Universidad de Cornell, en una entrevista anterior con CNN.
Pero la empresa no se construyó a partir de esa base, afirmó Susskind. “Red Lobster tuvo una popularidad increíble entre los baby boomers. No trajeron una generación más nueva”.
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Propiedad de General Mills
Cuando el primer Red Lobster abrió en 1968 en Lakeland, Florida, a una hora al sur de Orlando, la comida informal estaba en pañales.
La marca fue creada por los restauradores sureños Bill Darden y Charley Woodsby. Darden era propietario de varios restaurantes Howard Johnson’s, uno de los primeros conceptos de comida informal.
“Nuestro lema era precios informales y familiares”, dijo Woodsby más tarde. Vieron la oportunidad de acercar la comida del mar a la gente de tierra a precios más asequibles que los restaurantes de alta cocina.
“En la mayor parte de la América central no se podía conseguir marisco decente. Red Lobster lo puso al alcance de todos”, afirma Jonathan Maze, redactor jefe de la publicación especializada Restaurant Business Magazine. “Red Lobster formó parte de esta revolución de la comida informal”.
A los dos años del comienzo de la aventura de Darden y Woodsby, General Mills adquirió la marca. General Mills era propietaria de marcas como Wheaties, Cheerios y Betty Crocker, y la empresa quería entrar en el sector de la restauración con los cinco restaurantes sin florituras de Red Lobster.
A principios de la década de 1970, con el respaldo publicitario de General Mills, Red Lobster abrió restaurantes en todo el sur.
Red Lobster era el modelo de los productos del mar estadounidenses. Crédito: Cyrus McCrimmon/Denver Post/Getty Images.
Red Lobster creció rápidamente y fue la primera cadena de comida informal en anunciarse en la televisión, según un estudio de la Harvard Business School. Red Lobster también desarrolló el primer sistema nacional de distribución de mariscos en la década de 1970.
“En aquella época, muchos comensales preferían los mariscos fritos, y los hush puppies de Red Lobster podrían considerarse uno de los primeros ‘productos estrella'”, afirma en un artículo Joe Lee, primer director general de Red Lobster y más tarde su presidente. “Las familias eran bienvenidas con sillas altas y un menú infantil de 59 centavos”.
En 1978, Red Lobster tenía 236 restaurantes y US$ 291 millones en ventas. En 1985 tenía 372 restaurantes y US$ 834 millones en ventas.
En 1995, General Mills escindió su división de restaurantes en una nueva empresa, Darden Restaurants, llamada así por el fundador de Red Lobster, Bill Darden. Inicialmente, la empresa incluía la cadena Red Lobster y Olive Garden, una nueva cadena que General Mills había fundado en 1982.
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Red Lobster se estanca
Pero bajo el mandato de Darden, Red Lobster se quedó rezagada respecto a su marca hermana Olive Garden.
En 2008, las ventas de Olive Garden habían eclipsado las de Red Lobster. Darden también adquirió cadenas de rápido crecimiento como Longhorn Steakhouse, Capital Grille y Yard House.
“Darden dejó de invertir en Red Lobster. Las cosas se deterioraron lentamente”, dijo a CNN Les Foreman, director de operaciones y vicepresidente de división de Red Lobster entre 2002 y 2022. Las ventas de Red Lobster empezaron a descender y Darden priorizó las inversiones en sus otras marcas.
La gente pasa por un restaurante de mariscos Red Lobster en Times Square, Nueva York, el 15 de mayo de 2024. Crédito: Anthony Behar/SIPPL Sipa EE.UU./AP.
Darden pronto se enfrentó a la presión de inversores activistas que presionaban a la empresa para que se dividiera en dos.
Darden respondió a la presión activista anunciando planes en 2013 para vender Red Lobster, separando la cadena del resto de su negocio.
Al año siguiente, Darden vendió Red Lobster a Golden Gate Capital, una firma de capital privado, por US$ 2.100 millones. Para ayudar a financiar la operación, Red Lobster se desprendió de sus activos inmobiliarios en una transacción conocida como acuerdo de venta con arrendamiento posterior. Red Lobster había sido durante mucho tiempo propietaria de sus propios inmuebles, pero ahora pagaría un alquiler para arrendar sus restaurantes.
La venta con arrendamiento posterior es muy común en el sector de la restauración, pero el acuerdo acabó perjudicando a Red Lobster porque se vio atrapada en unos arrendamientos que ya no podía pagar.
“Red Lobster se vio sometida a una presión de costos como nunca antes”, afirma el analista John Gordon. “Se convirtió en un problema”.
Al mismo tiempo, los restaurantes fast-casual y de servicio rápido crecieron con precios más bajos, miles de nuevos locales drive-thru y entrega en línea. Estas cadenas presionaron al sector de la restauración informal.
La comida informal ha caído del 36% de las ventas totales de la industria de restaurantes en 2013 al 31% en 2023, según Technomic, una firma de investigación de restaurantes.
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Recortar costos en todas partes
El accionista mayoritario de Red Lobster, Thai Union, también perjudicó a la marca, dicen antiguos empleados y analistas.
Thai Union fue uno de los principales proveedores de camarones de Red Lobster durante más de 20 años. En 2016, Thai Union tomó una participación minoritaria de US$ 575 millones en la marca. En 2020, Thai Union profundizó su interés financiero en Red Lobster.
Un cartel que dice “ubicación cerrada” cuelga de la ventana de un restaurante Red Lobster cerrado en Torrance, California, en mayo de 2024. Crédito: Patrick T. Fallon/AFP/Getty Images.
Thai Union vio la oportunidad de hacer crecer su negocio y convertirse también en un mayor proveedor de Red Lobster.
También probó a exprimir al máximo al personal de Red Lobster para ahorrar costos laborales, pasando de atender tres a diez mesas.
Los ejecutivos de Red Lobster empezaron a huir bajo la dirección de Thai Union, lo que provocó una gran rotación de directivos. En 2021 y 2022, Red Lobster contrató a un nuevo CEO, un director de marketing, un director financiero y un director de información. Todos dejaron la empresa en dos años.
Luego vino el percance del “todos los camarones que puedas comer” el año pasado.
Los camarones sin límite eran una oferta anual por tiempo limitado de Red Lobster desde hacía 20 años. Pero Thai Union vio en ella una forma de vender las montañas de camarones que capturaba y la convirtió en un platillo permanente del menú.
“Si fueras una gran empresa camaronera con sede en Tailandia, sería una buena idea”, dijo el otro exejecutivo de Red Lobster que habló con CNN.
Los “millennials” están acumulando más deudas que nunca
Pero a Red Lobster le salió el tiro por la culata, y no solo porque los camarones no fueran lo bastante rentables en la cadena de marisquerías. Causó una cascada de problemas, ya que los clientes se sentaban en las mesas durante largos períodos de tiempo, comiendo un plato tras otro de camarones, dijo el exejecutivo. Esto ralentizaba el servicio y creaba tiempos de espera más largos, justo lo que la cadena no necesitaba, ya que la gente se agolpaba en la puerta para tener la oportunidad de aprovechar la oferta ilimitada.
“Esperábamos un aumento del 20% en el tráfico de clientes, pero la cifra real fue del 40%”, declaró en noviembre Thiraphong Chansiri, CEO de Thai Union.
Dos meses después, Thai Union comunicó que se desprendería de Red Lobster y asumiría una pérdida de US$ 530 millones por su inversión. La empresa culpó a la pandemia, así como a “los obstáculos sostenidos del sector, las tasas de interés más altas y el aumento de los costos de materiales y mano de obra”.
“Voy a dejar de comer langosta”, dijo Chansiri este año.
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